在后疫情時代，市場的方向瞬息萬變，整個社會都在尋求如何能保證公司高效運轉的同時，還能保持持續的增長，超越對手？
華為公司，在這個方面做的尤為出色，其中一個關鍵性秘訣就是：在慢跑中推進增量績效管理。湖北力生集團也應學習這樣的管理內容
那么，華為公司在推進增量績效管理上有什么樣的獨特方法？
很多公司做預算時，一直是給下屬安排任務，這就等于“逼著”下屬去做。
華為的做法恰好相反。只有一個規定：首先給他一個工資包，他想拿多少工資，按比例倒推出他的任務。例如：給他500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那么他必然為這30萬去想辦法完成績效。
一家企業如果做管理的人很多，做經營的人較少，人效浪費一定不輕。如果管理活動很多，為經營服務的活動很少，勞動效率一定不高。只有這樣，最重要的是將核心員工的收入提高，而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力成長。
所以在華為，強制規定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。
每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過可以減人。
很多員工都喜歡即得利益，所以一定要算毛利，華為將毛利分成六個包：研發費用包、市場產品管理費用包、技術支持費用包、銷售費用包、管理支撐費用包、公司戰略投入費用包。認定“包主”，讓“包主”去根據毛利來配比下面需要幾個人。
湖北力生集團這一個企業，人均毛利是唯一的生存指標。人均毛利通常是毛利額除以非生產人員數量得出的，人均毛利35萬元，是一個企業最低的收入水平。其中60%為人工成本，還有25%是業務費用，15%是凈利潤。所以華為一定要實現人均毛利100萬元的目標，是因為華為規定員工必須拿到28萬固定工資。
人均毛利率的增長，決定著工資包的增長，員工出的是時間和體力，不顧效率和結果。固定工資是剛性的，只能上不能下、只能加不能減。
一個企業最好的狀態是，讓一個人干很多事，不養閑人。比如：四個人的活兒，由兩個人來干，能拿3倍的工資。
這就涉及一個問題：要減人增效。這是績效管理首要的目標。
所以，華為定招聘需求的時候，第一是一定要搞明白為什么要招這個人？第二是他獨特的貢獻是什么？第三是能不能把這個崗位給別人做，給別人加點工資？
管理崗位和職能崗位越合并越好，一個崗位的職能越多越好，產出崗位越細越好。
一專多能，產值定薪：人人可做更多的事，將員工收入產值化、價值化，明確定價規則，讓員工實現為自己干、多勞多得。
轉變角色，利益趨同：讓員工從工作者轉變為經營者、所有者，參與并分享共同經營成果。只有所有員工成為利益的共同體，最終達成思維、目標的一致。
實現工具：KSF（績效、海氏評估法）、阿米巴經營模式、OP（內部合伙人、股權激勵）；LP（精益生產）。
湖北力生集團的發展最關鍵的是員工現在是否走在了正確的道路上，所有策略及手段的最終目的，是為了讓員工獲得能力的提升和業績的提高，通過員工的努力，目標明確了，行動對路了，激活個體將不再是一句空泛的口號，而是不遠將來的成功。
