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來源：深圳海江私董學院轉自：長江商學院高層管理教育
在中國經濟調整升級、全球經濟持續低迷的形勢下，卻有很多優秀的企業迎來行業發展的重大機遇，是否可以借鑒華為經驗迅速崛起？
成長型企業如果能率先在銷售業績上實現重大突破，必然會極大提振信心，進而由營銷“龍頭”牽引服務、研發、供應鏈之“龍身”，順利實現企業發展的一次飛躍！
究竟這家成立近 20 年的公司，同樣的產品，同樣的一群人，是如何實現業績倍增的呢？
（本文為邱鴻賓演講實錄。邱鴻賓在華為工作12年，2012 年離職后艱苦創業3年）
華為營銷給我們的啟示
認真回顧華為的成長歷史，你就會有一個驚人的發現，華為自 1988 年成立以來，一直在超常規發展。唯一的一次收入下滑是 2002 年，當時由于國內運營商重組帶來采購萎縮，隨后 2003 年又重啟高速增長模式，即使是在內外交困、全球 IT 泡沫、金融危機的情況下，仍保持強勁增長的態勢。
2016 年 5 月 30 日，72 歲的任正非參加全國科技創新大會時定下新的目標：2020 年，華為銷售收入要超過 1500 億美元，即 1 萬億人民幣的收入目標！
華為營銷的高速成長帶給我們的啟示有三：
1
先做大，再做強做優
企業在發展的過程經常面臨一個問題，是基于現有能力平穩優化，還是先聚集資源快速搶占市場？猶豫的同時，企業家應該清醒認識到，商場如戰場，達摩克利斯之劍就在頭頂，無從躲藏。
不做大，無以騰挪：
只是在單領域進行單產品的簡單成交模式的銷售，因單點關系或少數能人成事，靠天、靠心情吃飯，根本無法應對大環境和小趨勢的波動。以通信行業的競爭為例，那些曾經如雷貫耳、如今只剩下傳說的設備制造商都有明顯短板。上海貝爾迷戀固網，摩托羅拉、諾基亞專注基站和手機，北電專注傳輸，朗訊、西門子等停留在 2G 領域，愛立信因為僅專注無線，喪失老大地位。
華為廣泛涉足通信相關領域的各類產品，在營銷上不斷進行橫向擴展和縱深穿透，此起彼伏，奮力增長，奠定動態穩定的堅實底盤。“企業縮小規模，就會失去競爭力。”一段時間內，任總在給銷售體系下任務時，基本是無理由的要求40%增長。
不做大，無以做強：
不敢與高手過招，陷入低水平械斗而不能自拔，遠觀而不敢近身，退而求安而最終死于流彈。“不能等到沒有問題才去進攻，要在戰爭中學會戰爭”、'不去干、不敢干，就會落后，就注定要失敗'。一流的劍客不是自封的，而是與江湖各類高手決斗，流血后才修成正果。一流的組織需要經歷大規模、高水準的軍團作戰，勝敗終有憑。
華為以大無畏的精神與業內所有的高手過招，向對手學習，硝煙散盡，各類優秀的合作伙伴就會聚集在勝者周圍，強者愈強。
不做大，無以聚才：
很多企業內部都難以看到畢業于“211”或者“985”名校的銷售人員，究其原因：首先，企業的掌門人沒有大愿景大格局，不能吸引能人；其次，沒有規模就沒有崗位和輪換，就不能容納和培養人；第三，本企業一直不瘟不火就會流失人才。
華為有曾經一次招進 8000 名優秀應屆畢業生的魄力，始終把人才的培養放在最重要的位置，才有了后來無論開拓何種新業務，都能有能人殺出一條血路的局面，英雄“倍”出。
2
必須有獅子型營銷人才
鐵打的營盤、流水的兵，營銷體系尤其要與時俱進，大浪淘沙。
華為的營銷人才歷經三個發展階段：
第一，土狼階段（1988~1999）
華為早期銷售多為賣酒和保健品出身，依靠“土狼”的土匪風格和農村游擊隊作戰方式打開局面，但難以應對不斷上移的總部集中采購模式。1996 年的市場人員集體大辭職，開啟了土狼進化之旅。
第二，獅子階段（2000~2011）
非洲大草原的獅子用尿液來圈定自己領地，不容外犯。
在市場的大發展中，一批善于切割市場、領地經營、協同作戰的“獅子”型營銷干部快速成長起來。這些“獅子”在國內的大市場中搏擊，進而征戰全球，成長為具有全球視野、能戰略規劃、能排兵布陣、歷經全球各類市場錘煉的行業精英。在此階段，華為的營銷組織和作戰模式迅速成熟，以 2008 年全球布局完成、整體收入超 1000 億為標志。“獅子”階段是華為營銷的精髓。
很多銷售規模上億的企業，營銷老臣多年偏安一隅，或單打獨斗，或帶領三兩弱卒守住少量的老客戶老渠道，自我感覺良好，其意愿、觀念、能力都已不能滿足市場擴張的要求，培養一批獅子型營銷人才迫在眉睫。
第三，大象階段（2012~今）
大象的顯著特點是：體量大、實力強、抗風險能力強；商業模式好，不犧牲其它動物的生命來成就自己。
隨著運營商市場存量的提升，華為開始關注戰略合作、卓越運營和風險管控。研發型和服務型的營銷干部登上舞臺，他們與客戶進行深層次溝通，共同規劃未來，構筑商業模式，戰略合作簽訂大體量巨單。
從 2012 年開始，華為將運營商體系的營銷能力規模復制到企業客戶和個人客戶市場，開創性地同時管理三類大客戶，形成三個“象群”，問鼎全球。
大象階段的華為營銷更注重的是流程化、體系化，是資源戰和系統戰，一般規模的企業不要輕易模仿。
3
必須有獅子型營銷人才
在營銷體系的建設上，華為很早就意識到靠土辦法和自己摸索是不能滿足高速發展的需要的，甚至無法與國際運營商對話。如海外運營商詢問華為產品何時 GA (General Availability，指產品包可以大批量交付給華為客戶的時間)，哪里有 ESP (early sale pilot，早期的銷售試點) 局點，市場人員一片茫然。
華為花巨資請IBM指導Marketing體系的建設，引入 MaPA(market and portfolio analysis ，市場與投資組合分析)方法論，后來又高價請埃森哲構建 LTC（lead to cash，根據銷售周期，即從客戶有意向，或者說銷售線索開始，到收到用戶的付款為止，將整個組織的原有系統和分流程，整合/調整為端到端的流程，以便能更好的滿足用戶日益復雜的需求、交付，提高整個組織的運作效率和更快的市場反應，提升端到端的交付能力）體系。
在外腦的幫助下，華為迅速與國際一流的通信制造商站在同一平臺上，將業內成熟的營銷體系相對“固化”后并結合市場實際情況不斷“優化”，融會貫通，“鐵三角”、“戰略沙盤”等戰法自成體系。
總結起來，華為營銷帶給我們的啟示：必須奮力做大；必須大力培養獅子型營銷人才；借助外腦快速成長。
如何學習華為營銷？
學習華為營銷的過程中，要注意以下三個要點：
1
時段性
如上文所述，當下的華為營銷是大象模式，不具有可模仿性，必須回溯到獅子階段，即華為從 200 億成長為 2000 億，從市場跟隨者、破壞者成長為市場領導者的階段。很多優秀的企業已經成功實現從 0 到 1 的跨越，要實現從 1 到 10，從 10 到 100 的行業理想，需要從獅子階段的華為營銷中學會規劃市場、經營市場、排兵布陣、組織打造、規模復制，從而實現銷售收入持續穩定增長。
2
實操性
營銷是科學，也是藝術，凡藝術都帶有手藝性質，需有高人面授機宜，道聽途說、照本宣科不能成事。
業內的營銷咨詢顧問大致有兩類，一類是學院派（consultant），對策略、方法、流程有深刻認識，可指導系統建設；一類是實戰派（practitioner），有豐富的實踐經驗，可直接提升業績。
指導營銷的人一定要兼備以上兩種特質，能快速熟悉企業業務，上馬殺敵，立竿見影，同時也能將經驗套路等固化成體系，坐而布道，搭建系統。兩種特質缺一不可。
3
行業化
每個行業都有自己的特色，每個企業都有自己的文化特質，簡單照搬華為，言必稱華為語錄，不但不能成就企業，還可能會毀了企業。必須還原華為營銷的本質，然后與具體的行業特質、本企業的發展階段進行有機結合，才能綻放異彩。
人類發展到今天，各項技能都已有豐厚的智慧儲備，是交過橋費直接從橋上疾馳過河，還是下河埋頭摸石頭，蹣跚折返，高下立現。
業績倍增232戰法
接下來給大家分享經過多個企業實地驗證，在一年時間內就實現業績倍增的232戰法。
“232戰法”著力于市場營銷的方向、方法和秩序管控，基于華為十多年的總部和一線鍛煉，融入幾年來在行業的摸爬滾打經驗，以及自己經營企業時對企業生存發展要素的理解，是一套可操作、接地氣、行之有效的體系化戰法。
有志于業績提升的企業，可以就某一個單點的戰法進行重點改進。
業績倍增232戰法：方向（做正確的事）
從營銷的方向上要重點做好兩件事：市場地圖和資源配置。
市場地圖是企業進行戰略梳理后的一個最直接的輸出成果。
市場地圖由三部分組成：
客戶地圖；
產品地圖；
戰略沙盤。
客戶地圖：
是目標客戶群的梳理，必須鎖定公司的主攻行業以及行業中的重點客戶，對于行業趨勢、決策模式、競爭態勢等進行深入分析。
產品地圖：
是分產品進行產品布局的梳理，確定分產品的中長期經營目標，輸出產品組合策略。
戰略沙盤：
是綜合參考客戶地圖和產品地圖，梳理當年當季度的作戰沙盤，不斷搶占戰略高地，如應重點關注的行業、行業中的重點客戶和重點布防的產品。
市場地圖的繪制是一套完整的方法論，是一種思維模式，需要在顧問的指導下經過多輪反復的練習，才能掌握其精髓。市場地圖的繪制不僅是市場部門的事，必須是市場、研發、服務、供應鏈等跨部門的協作，通過該環節可強化意識、統一目標，做到企業內部“上下拉通，左右對齊”。
資源配置：
市場地圖是一個對行業內所有企業都適用的客觀參考，你和行業對手繪制的市場地圖是大同小異的，而區別就在于資源配置。
資源配置就是各企業結合自己的目標，匹配自身的能力進行資源部署。
資源部署要解決四個問題：
首先確定銷售目標；
其次確定本行業作戰的最小作戰單元；
接著進行全國性的人力部署；
最后還要進行戰略儲備和戰略補貼。
市場地圖和資源配置就是在公司內部統一認識、統一方向，做正確的事！
業績倍增232戰法：方法（正確地做事）
在營銷的方法上要做好三方面的事：組織保障、市場經營、以戰訓戰。
組織保障：
業內經常講的向美軍學習、呼喚炮火、鐵三角以及中國軍隊的戰區變革都源出一脈：必須建立強大的能力建設體系和作戰協同體系。
華為當下的營銷體系已經演進得異常復雜，但其本質是 3S 體系，即 sales（銷售）、solution（解決方案） 和 service（服務），具體如何進行3S子部門的設計，需要根據企業的特點進行定制，并確定出各崗位職責和運作規程。
組織保障是企業擺脫個人依賴、不斷進行能力打造、實現智慧沉淀的首要措施。
一線丟單為什么總部不知道？
為什么服務人員不聽從市場人員指揮？
為什么必須低價才能拿單？
這些問題都可以歸結為組織保障問題。
市場經營：
市場經營活動必須有主線、有章法。
從營銷要素來看，華為一段時間內總結的營銷四要素是：客戶關系、解決方案、交付與服務、融資。各企業必須總結出自己的市場經營要素，并有實際的可操作的指導書或者模板來支撐各要素的落地。
從營銷進度來看，必須把握市場節奏，分階段考核。如一季度重視品牌活動和老客戶回訪，二季度關注項目儲備和回款，進行優勝劣汰，三季度關注項目過程管控，四季度注重收單和規劃。
以戰訓戰：
銷售人必須打單，才能有手感。打單必須有自己的套路，把一套簡單的套路練得爐火純青、守正出奇，能收到很好的效果。華為拓展市場的“銷售三板斧”經久不衰：公司參觀、實驗局、現場會，值得企業認真學習參考，固化自己的套路打法。
行業競爭各出奇招，僅以投標報價為例，就有各種招數，很多企業的銷售們反復掉在一個坑里，殊為可惜，需要有經驗的人系統總結各種報價策略，提升勝算。
以戰訓戰更多的是通過有經驗的顧問啟發營銷人員進行總結、分享、傳播實戰經驗。
組織保障、市場經營和以戰訓戰就是確保在市場大方向正確的情況下，團隊如何正確地做事！
業績倍增232戰法：秩序（運作機制）
當我們給隊伍確定了方向，配備好糧草，各項市場活動齊頭并進的時候，作為總部銷售管理機構，必須時刻糾偏，實時共享，做好支撐，賦予能力，確保營銷隊伍高效協同、秩序井然。
在銷售秩序上要做好兩件事：有效管理和考核激勵。
有效管理：
有效管理的動作包括日常基礎的市場活動，參與各類會議，如晨會、例會、項目分析會；制定各類管理規定，如項目報備要求、費用管理制度、客戶接待流程等。
有效管理更重要的是以市場目標為主線，PBC(Personal Business Commitment，筆記俠注：個人績效承諾)管理和項目管理是重點。
考核激勵：
對銷售個人的考核激勵需要基于公司整體人力資源政策進行優化調整，即時獎罰，并鼓勵新業務開拓和競爭突破，需要有一套度量方法。
對銷售組織的考核激勵應建立模型，如華為對辦事處考核“成長性、流動性和盈利性”，企業可抓住企業當前階段的主要矛盾，關注什么就考核什么。
“只有有效管理的員工，才是公司的寶貴財富”、“ 對事負責制與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系” 、“猛士必發于卒伍，宰相必取于州郡”、“決策要民主，執行要霸道”、“燒不死的鳥是鳳凰”，這些有關華為市場管理、評價導向的標志性語錄值得大家認真思考，只有持之以恒的貫徹下去，才能有“喜看稻菽千層浪，遍地英雄下夕煙”的局面。
業績倍增232戰法，涵蓋營銷的方向、方法和秩序，是華為經驗、行業摸索、實戰驗證的結晶，大家消化理解，必能給企業營銷帶來巨大的提升！
